품질문제 해결에서 출발한 6시그마 기법이 우리 산업계 전반에 걸쳐 급속히 확산되고 있는 것은 매우 주목할 만하다.

제조업뿐만 아니라 금융 등 서비스업으로 번지고 공공부문까지 가세하고 있는데다,품질혁신에 만족하지 않고 전사적(全社的) 차원의 경영혁신으로 그 스펙트럼이 크게 확대되면서 기업생존 전략의 분명한 '키워드'로 자리잡을 추세다.

우리나라 기업들이 6시그마에 눈을 돌린 것은 사실 얼마 되지 않았다.

80년대 후반 모토로라에서 시작된 것이 90년대 중반 GE에서 고객만족 개념과 연결되면서 오늘의 모습을 갖게 된 6시그마를 우리 기업들이 도입하기 시작한 것은 96년 외환위기 전이었다.

하지만 뒤이어 몰아닥친 거센 구조조정 여파로 주춤할 수밖에 없었다.

여기에 다시 불을 지피고 나선 것은 99년 본지에서 벌인 6시그마 경영혁신 캠페인이었다.

그로부터 3년이 지난 지금 도입기업들에서 괄목할 만한 성과들이 나타났다.

LG 삼성 현대자동차 등 13개 대기업을 조사한 결과 6시그마 활동을 통해 거둔 비용절감 효과가 3조원 이상에 달한다는 분석이고 보면 그 성과를 충분히 짐작케 한다.

전기ㆍ전자업종에서 출발한 6시그마가 자동차 기계 화학업종으로,뒤이어 식품 의류 건설 등으로 빠르게 확산된 것도 큰 성과다.

최근에 은행 등 금융서비스 업종으로까지 저변이 확대되기 시작한 것이라든지 공공분야가 6시그마에 눈을 돌린 것도 그렇다.

삼성종합기술원과 같은 연구소에서 'R&D에도 6시그마가 있다'면서 연구개발의 품질과 고객만족을 강조하고 나선 것도 주목할 일이다.

한마디로 3년만에 전업종 전부문에 걸쳐서 6시그마가 우리나라 기업혁신의 공통적 '언어'로 자리잡아 가고 있는 것이다.

이것은 우리기업의 경쟁력에 희망을 갖게 하는 것임이 분명하다.

그러나 여기서 만족할 일이 아니다.

지난 3년간 추진과정을 되돌아보면 우리 기업들이 극복해야 할 과제 또한 많다.

6시그마 성과를 극대화하기 위해서는 품질혁신을 뛰어넘어 처음부터 기업 전체의 경영혁신 차원에서 추진하는 자세가 필요하다.

이와함께 협력업체 등 관련 중소기업으로 6시그마를 확산시켜 나가는 것도 중요한 일이다.

또한 6시그마의 중요성을 십분 인식하는 최고경영자의 리더십도 빼놓을 수 없다.

이런 과제들을 분명히 인식하고 우리 기업들이 2단계 6시그마를 성공적으로 수행해 나간다면 질적으로 한단계 더 높은 경쟁력을 기대할 수 있을 것이다.