큰 기업일수록 한 곳으로부터 다른 곳으로 아이디어를 옮겨가야할 필요성이 절실하다.

회사의 규모가 커지면 동료사원들이 무엇을 하고 있는지를 알기가 어려워진다.

기업의 단위사업체들이 점점 전문화되고 분리되는 것도 커뮤니케이션을 저해하는 요인이다.

내부적인 경쟁때문에 각 부서가 자신들의 성공이나 실패경험을 숨겨두려는 경향도 있다.

이같은 상황에서는 믿을만한 제3자의 위상을 가진 지식중개자들이 일을 잘 해낼수 있다.

그들은 회사가 알고 있는 지식의 새로운 용도를 찾아준다.

여러 부서가 같은 일을 중복해서 하는 일과 같은 실수를 방지한다.

휴렛팩커드가 공급망의 합리화를 지원하기 위해 10년전에 도입한 SPaM의 경우를 보자.

1백50여개의 사업부서들은 서로 비교평가되는 것을 꺼려 자신의 성공사례나 실패사례를 다른 부서에 제공하려는 경우가 없었다.

SPaM은 중립적인 위치에 서서 강력한 모델링기법등을 발굴해냈다.

3M의 광학연구소는 오버헤드 프로젝트(OHP)에 사용된 마이크로 복사기술의 활용방법을 연구해 교통신호 산업용그라인더 마우스받침 등 10여종의 3M제품에 적용했다.

회사들은 여러 방법으로 지식중개기능이 작동되도록 할수 있다.

지식중개를 전담하는 본격적인 내부 컨설팅 팀을 구성한 기업들은 중요한 정보를 가진 사람이 누구인가부터 파악해야 한다.

세계적인 일류전문가여야할 필요는 없다.

남들에게 도움을 줄수 있을 정도면 된다.

지식중개 전담조직을 설치하기 어려운 경우 그들이 당면한 것과 유사한 문제를 체험한 사람들을 채용하는 것을 관례화하도록 할수 있다.

막힌 심장혈관을 뚫기 위해 가이던트사가 개발한 작은 스텐트(stent)에는 미국 항공우주국 휴즈 록히드 포드항공우주산업 제너럴다이내믹스 등으로부터 온 엔지니어들이 자재및 디자인해법을 제공했다.

외부지식중개자를 고용하는 것도 있을수 있다.

그러나 전적으로 외부에 의존하면 독자적으로 새로운 아이디어를 익히거나 평가할수 있는 조직의 능력을 상실하게 된다.

정리=김성택 기자 idntt@hankyung.com