"직원교육이라면 흔히 교육비(Training Cost)부터 따집니다. 그러나 교육에
들어가는 돈보다 직원 교육을 게을리해 회사가 입을 수 있는 손실
(Non-Training Cost)이 더 큰 것입니다. 발상의 전환이 필요합니다"

모토로라 유니버시티의 한국 교육을 총괄하고 있는 김용우 이사는
"모토로라가 6시그마 경영을 성공적으로 추진할 수 있었던 것도 "트레이닝
코스트"보다 "논-트레이닝 코스트"를 중시했기 때문"이라고 말한다.

기업에서 교육의 효과가 그만큼 크다는 얘기다.

지난 87년 세계 최초로 6시그마 경영을 도입한 모토로라는 지난 10년간
1백10억달러의 비용절감 효과를 봤다.

모토로라 사람들은 교육이 단단한 뒷받침이 돼 가능한 일이었다고 입을
모은다.

모토로라의 교육시스템에는 사내 직원대학인 모토로라 유니버시티가 가장
중요한 비중을 차지하고 있다.

모토로라 유니버시티의 설립에는 재미있는 일화가 있다.

시카고 한 공장의 종업원 수준을 조사해본 결과 종업원중 60%가 "10은
1백의 몇%인가"라는 질문에 제대로 답을 못했다는 것.

이에 충격을 받은 회사측은 직원들에 대한 수리및 언어교육을 강화하기 위해
자체 대학을 설립했다.

물론 여기에는 창업 2세대 최고 경영자인 밥 갈빈 전 회장의 강력한 의지가
큰 역할을 했다.

지난 81년 설립된 후 모토로라의 모든 직원들은 이곳에서 매년 최소한
40시간의 교육을 받고 있다.

직종에 따라선 교육이 2백시간이 넘는다.

하청업체의 수준을 높이기 위해 납품업체 근로자들도 일정기간 교육을
받아야 한다.

교육코스도 6백종이 넘는다.

"우리의 품질에서는 악취가 난다(Our Quality Stinks)"는 자기 반성과 함께
설립된 이 대학 덕에 모토로라는 88년 미국 기업 최고영예인 맬컴 볼드리지
품질대상의 첫 수상업체가 됐다.

"모토로라의 6시그마 교육의 특징은 교육의 책임이 특정 부서에 있는 것이
아니라 담당 매니저에게 있다는 것입니다. 부하직원이 교육을 받지 못했을
때는 상급자가 문책당합니다. 고객과 품질, 비용절감에 대한 끊임없는 교육이
세계 최고 수준의 품질을 낳게 한 원동력인 셈이지요"

김 이사는 6시그마 운동을 펼치는데 무엇보다 체계적인 교육이 우선돼야
한다고 강조한다.

특히 숙련 기술자의 기술은 5년정도 지나면 묵은 기술이 되므로 종업원을
장기적으로 재활용하자는 취지에서 끊임없는 재교육이 실시돼야 하는 것이
필수적이라는 설명이다.

모토로라 유니버시티는 비단 미국 본사에만 있는 것은 아니다.

전세계 18개 지역본부를 중심으로 이 회사의 현지 법인이 나가 있는 곳이면
어디서든지 운영되는 월드 와이드 조직이다.

그렇다고 해서 현지 법인에 속해 있지도 않다.

미국 모토로라 유니버시티가 현지 법인이 속해 있는 지역에 별도로 파견하는
조직이다.

일사불란한 교육 체계를 유지하기 위해서라는 설명이다.

국내에서는 경기도 파주에 교육 시설을 마련하고 1천5백명의 직원과 협력
업체 근로자들에게 교육을 실시하고 있다.

또 사내대학내 컨설팅 조직을 별도로 구성, 자신들의 경영 기법을 다른 기업
에 전파하는 역할도 맡고 있다.

< 윤성민 기자 smyoon@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 6월 24일자 ).