21세기는 ''무한경쟁의 시대''다.

경쟁은 기업경영의 전분야에 걸쳐, 장소와 시간에 관계없이 벌어진다.

기업의 경쟁력은 코스트(비용)를 줄이거나 상품 품질을 향상시키는
것만으로 높아지지 않는다.

제품 품질은 물론 서비스의 품질, 판매와 구매, 회계 등 전 관리 프로세스
에서 총체적으로 경쟁력이 높아질 때만 살아 남을 수 있다.

최근들어 기업들이 경쟁력 강화를 위해 도입을 서두르고 있는 6시그마
경영기법을 22일과 24일 두차례에 걸쳐 특집으로 자세하게 다룬다.

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21세기형 경영기법으로 불리는 6시그마(six sigma)는 바로 무한경쟁시대
최상의 무기다.

6시그마의 목표는 기업이 생산하는 제품이나 서비스중 불량품이나 에러
발생률을 1백만개당 3.4개 이하로 줄이는 것이다.

이는 통계적으로 99.99966%가 합격품이라는 의미다.

인간의 힘으론 최고의 경지다.

이런 경지는 일부 공정을 바꾸거나 최신 기계를 설치한다고 도달할 수
있는게 아니다.

경영관리의 총체적 프로세스는 물론 전 임직원의 가치관도 바뀌어야 한다.

6시그마 창안자인 마이켈 J 해리 박사가 "6시그마는 철학"이라고 말한 것도
이런 맥락에서다.

6시그마의 파워는 미.일간 "역전의 드라마"에서 적나라하게 드러난다.

80년대 일본에 뒤처졌던 미국이 일본을 제치고 다시 부활할 수 있게 된
요인으로 흔히 "실리콘 밸리"(정보통신산업)와 "월 스트리트"(금융산업)
할리우드(문화산업)를 든다.

6시그마 운동이 미.일 역전의 중요 동인이었다는 사실을 아는 사람은 많지
않다.

6시그마 운동은 원래 일본에서 시작된 경영혁신 기법이었다.

80년대초 일본의 무선호출기 시장 참여를 노리던 미 모토로라는 깜짝
놀랐다.

일본업체들이 내놓은 호출기와 자사 제품간 품질이 하늘과 땅만큼 격차가
컸기 때문이었다.

70년대 후반부터 나름대로 품질향상 운동을 벌여온 모토로라로서는 충격
이었다.

모토로라는 그때부터 어떻게 하면 일본을 따라잡을 수 있을 것인가를 연구
하기 시작했다.

이 연구는 87년 6시그마로 열매를 맺었다.

6시그마는 그후 IBM 얼라이드시그널등 미국 주요기업이 받아들이면서
미국의 대표적 경영혁신 운동으로 정착됐으며 87년 당시 레이건 대통령이
제정한 "말콤 볼드리지"상과 더불어 미국이 일본을 추월하는 엔진 역할을
수행하게 된다.

요즘엔 소니가 6시그마를 도입하는등 일본업체가 역수입하는 현상조차
나타나고 있다.

뉴 밀레니엄을 눈앞에 둔 지금 세계에 6시그마 열풍이 불고 있다.

내로라하는 기업들이 앞다퉈 6시그마 운동을 도입해 경쟁력을 높이면서
21세기를 준비하고 있다.

모토로라나 제너럴일렉트릭(GE) 소니 등 세계적인 기업은 물론 삼성전관이나
LG전자 등 국내업체들도 이 흐름에 참여하고 있다.

지난 87년 6시그마 운동을 창안한 모토로라는 미 숌버그 본사내에 사내
대학을 설치,6시그마 전파의 산실로 삼고 있다.

공장 생산라인에는 불량률의 상한선이 표시돼 있다.

그 결과 87년 6시그마 도입 당시만 해도 1백만개중 6천개에 달했던 불량품이
95년말엔 25개로 급감했다.

리처드 뷰토 수석부사장은 "6시그마 도입후 첫해인 88년에만 매출이 23%,
이익이 45% 늘었다"며 "품질이 급격히 향상된 덕분"이라고 설명했다.

GE는 95년 10월 6시그마를 도입했다.

항공기엔진 가전 조명 의료 플라스틱 중전기 정보서비스 등 각 사업부별로
추진되고 있으며 특히 재무적 성과를 중시하고 있다.

웰치 회장은 "사원의 마음에 품질을 심음으로써 수익성을 높이는 것이
6시그마의 목표"라고 말한다.

GE는 95년 한해에만 품질비용을 38억달러 절감할 수 있었다.

스웨덴 ABB사는 93년 6시그마를 도입했다.

퍼시 버네빅 사장(현 회장)은 6시그마를 통해 ABB를 세계적 중전기 업체의
반열에 올려 놓았다.

이밖에 텍사스인스트루먼트 IBM 크라이슬러 등도 6시그마 도입으로 성공한
기업으로 꼽힌다.

국내에선 삼성전관 삼성전기 LG전자 등 50여개사가 도입했거나 도입을
추진중이다.

삼성전관은 지난 96년 10월 도입을 결정한후 지금까지 1천억원 이상의
성과를 거뒀다.

전직원이 6시그마 교육을 받고 자격증을 취득했다.

브라질 중국 독일 멕시코 공장에서도 6시그마 운동을 벌임으로써 큰 효과를
보고 있다.

1백PPM 운동과 미국기업의 6시그마 운동의 차이는 그야말로 천양지차다.

1백만개당 1백개의 불량을 허용하는 1백PPM은 통계적으론 99%가 정품이라는
말이다.

이는 미국사회 기준으로 주요 공항에서 하루 평균 2건의 항공기 이착륙
사고가 일어나고 시간당 2만통의 우편물이 잘못 전달되는 수준이다.

이에 비해 6시그마가 목표로 하는 정품 확률 99.99966%는 5년에 1건 정도
항공기 이착륙 사고가 일어나고 시간당 7통의 우편물이 잘못 전달되는
수준이다.

6시그마 경영의 목표는 <>불량 감소 <>생산성 향상 <>고객만족 개선
<>순익 증가로 요약된다.

이를 달성하기 위해 통계적 기법이 원용된다.

생산활동이든 관리활동이든 모든 프로세스는 통계화된다.

숫자로 비교가 가능해지면 문제 해결의 새로운 방법이 찾아진다는 것이
6시그마의 철학중 하나다.

통계화된 프로세스는 역시 통계화된 고객 기대치와 비교돼 목표로 하는
기준이 정해진다.

이 기준을 현 상태와 비교해 개선목표치가 산출되고 이 목표아래 프로세스
개혁이 추진된다.

C(Chart.통계화를 통한 문제발굴)-S(Solve.해결방안 추출)-I(Implement.
수행) 과정을 거치는 셈이다.

그린벨트 블랙벨트 마스터 챔피언 등의 자격증을 딴 전문가들이 6시그마를
주도하게 된다.

21세기는 열심히 일하는 것보다 어떻게 일하는가가 요체인 시대다.

6시그마는 바로 일하는 방법을 일러준다.

병폐였던 "고비용-저효율" 구조를 "저비용-고효율" 구조로 바꿔 한국 경제를
부활시킬 수 있는 최적의 수단이다.

6시그마로 새 밀레니엄을 준비하자.

< 강현철 기자 hckang@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 6월 22일자 ).