본지에 "6시그마 경영혁명" 시리즈 첫회가 나간 직후인 지난 9일.

편집국은 독자들로부터 걸려오는 전화로 하루종일 북새통이었다.

멀리 부산과 대구는 물론 제주도에서까지 전화를 걸어와 궁금증을 물었다.

그 열기는 시리즈를 기획했던 팀을 놀라게 할 정도였다.

SK옥시케미칼의 한 직원은 "6시그마 기획기사가 현재 한국이 처한 상황에
비춰볼때 시의적절하다"며 "기업들에 큰 도움을 줄 것"이라고 말했다.

또 마산의 전자부품업체 사장은 "6시그마를 도입해 당장 실천해보려 한다"며
"도움이 될만한 서적이나 자료가 있으면 소개해달라"고 부탁해왔다.

그는 "이런 좋은 경영혁신운동을 제시해줘 고맙다"는 인사를 거듭 표시했다.

대한알루미늄의 이수일 사장은 직원에게 신문 시리즈를 빠짐없이 스크랩해
직원교육교재로 사용하라고 지시했으며, 미 듀폰사 한국법인은 6시그마를
주제로 사내 특별강연회를 갖고 싶다며 전문가를 소개해달라고 요청했다.

이같은 열기는 당초의 기대를 훨씬 뛰어넘는 것으로 지금 우리 기업인들의
최대 고민이 경쟁력을 어떻게하면 조금이라도 높일수 있는가에 있다는 반증
이다.

IMF 관리체제하의 지난 1년간 경영자들은 발등에 떨어진 불을 끄기에 급급
했다.

그러나 이젠 좀더 장기적 관점에서 경쟁력을 생각해야할 시점에 이르렀다.

기업인들은 이런 고민을 풀수 있는 대안으로 6시그마 운동에 주목하게 된
것이며 이같은 흐름이 바로 "6시그마 열풍"으로 나타난 것이다.

6시그마 운동은 21세기 초일류기업을 지향하는 전방위적 경영혁명이다.

기업뿐 아니라 정부 공공기관 등 전 조직에 적용할 수 있다는 점이 특징
이다.

단순히 불량률을 낮추는게 아니라 불량이 발생하는 원인을 도려낸다는데서
과거의 품질향상운동과는 차원이 다르다.

품질측면에서도 그동안 한국기업들의 목표였던 1백PPM을 훨씬 뛰어넘는다.

1백PPM이 1백만개의 상품중 불량 1백개 이내를 목표로 하고 있는 반면
6시그마는 1백만개중 불량 3.4개 이내다.

대략 30배이상 차이가 나는 셈이다.

6시그마가 지향하는 목표는 따라서 모든 생산이나 업무 프로세스, 임직원들
의 사고를 바꾸지 않으면 결코 도달할 수 없다.

6시그마에 감히 21세기형 경영 "혁명"이라는 수사를 붙이는 것도 이런 이유
에서다.

우리 기업들이 6시그마를 무기로 경쟁력을 높여 21세기 세계경제의 주역이
되기를 기대해본다.

< 강현철 산업1부 기자 hckang@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 3월 13일자 ).