[[[ 본사/미앤더슨사 공동기획 ]]]

앤토니 핸시 < 호주대학 경영학 석사 >
< 앤더슨컨설팅 아.태지역 전력컨설팅 본부장 >
< 앤더슨턴설팅 호주전략 컨설팅 담당 파트너 >

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리엔지니어링에 대해 업무절차를 단순시키거나 절차간 연계를 강화해
능률을 극대화하는 것으로 풀이하면 잘못된 말이다.

리엔지니어링은 고객을 위한 보다 많은 가치창조를 목표로 업무흐름 전체를
제로베이스에서 다시 설계하는 것이다.

이처럼 간단하게 풀이되는 리엔지니어링을 사람들이 비즈니스의 ''혁명''
이라고까지 부르는 이유가 어디에 있을까.

이 의문의 답을 찾기 위해선 리엔지니어링에 대한 개념이 탄생되기 이전의
기업조직에 대한 고찰이 필요하다.

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기존 조직은 전문화된 작은 단위로 분화돼왔다는 특징이 있다.

이런 분화개념은 아담 스미스의 "국부론"으로 거슬러 올라간다.

아담 스미스의 시스템은"명령과 통제"로 요약되는 전통적인 경영방식에
적합한 조직론이었다.

작업공정을 최소단위로 분류함으로써 관리자는 안정적으로 근로자들을
통제할 수 있었다.

중간관리자는 문제가 발생하면 단위별로 처방을 했다.

생산목표량과 예산이 각 부서별로 정해지고 감독하는 일도 어렵지 않았다.

스미스 모델은 사업전반에 걸쳐 통제를 강화하는 기업문화를 낳았다.

경제개발단계에 있는 국가의 기업주는 하급관리자의 결정이나 사소한
지출에 이르기까지 직접 결재해야 된다는 생각을 가지고 사업체를 운영했다.

그러나 이같은 분업형태의 경영시스템은 단점을 노출하기 시작했다.

근로자의 역할이 단순 명료하고 책임소재도 확실하게 정해져 있는데 반해
동기부여는 거의 기대할수 없다는 단점이다.

조직이 커지는 것과 동시에 공정이 더 세분화되고 근로자들의 직무가
전문화되어 가면서 이런 단점은 크게 부각됐다.

조직이 비대해지면서 고객의 기호변화에 따라 발빠르게 대처하는 능력이
떨어졌다.

공정의 세분화로 부서간의 유기적인 공조체제도 이뤄지지 못했다.

부서간의 단절현상으로 업무흐름이 일시적으로 중지되는 경우가 많아
비효율을 초래했다.

최종 생산품에 이르는 전체과정에 대해서는 책임을 물을 관리자가 없었다.

결국 작업을 총괄하는 직무나 부서간 협력및 조정을 담당할 새로운
관리자가 필요했다.

그러나 새로운 관리자가 늘어나도 문제는 풀리지 않았다.

오히려 악화되는 양상을 보였다.

가뜩이나 복잡한 작업공정속에서 "사공"만 늘어감에 따라 실수할 여지가
커졌기 때문이다.

비록 공정상에서 실수가 발생하지 않았더라도 고객의 다양한 요구에 일일이
대응하는 것은 엄두도 내지 못하는 상황에 직면했다.

이런 실정으로 인해 기업은 고객에게 보다 좋은 제품이나 서비스를 효과적
으로 제공하는 것과는 거리가 멀어지고 작업공정의 수준을 유지시키는데
급급한 처지에 놓였다.

가장 치명적인 단점은 경영층이 고객과 멀어지는 것이다.

수요가 넘치고 공급이 뒤따라가는 시절엔 생각하지도 못한 문제점이 부각된
것이다.

이런 충격이 경영진들로 하여금 리엔지어링에 나서게 만든 것이다.

기업은 먼저 고객전략을 바꾸기로 결정했다.

고객의 요구와 경영환경에 보다 가깝게 접근하기 위해 판매방식을 재구성
했다.

방문판매팀을 구성하고 이 팀에 영업부서외에 연구부서 인력도 포함시켰다.

또 각 부서에 흩어져 있는 노하우나 정보들이 이 판매팀에 제공된다.

새 판매방식을 시험적으로 도입 운영해본후 아예 "연구개발판매부"라는
새로운 부서를 신설하는 단계에까지 이른다.

새 부서의 임무는 각 부서들간의 단절현상을 없애고 동시에 고객의 상담에
응하는 것이다.

이어 새로운 판매비전이 수립되고 전 사원이 이 비전을 공유한다.

이런 리엔지니어링을 실시하면 보통 회사의 수익성이 50%정도 늘어난다.

일본의 한 회사는 이같은 리엔지니어링을 실시한 결과 경기침체로 자금
회전율은 그다지 개선되지 않았지만 영업사원수를 25%나 줄일 수 있었다.

리엔지니어링의 권위자인 미국의 마이클 해머교수는 기업의 리엔지니어링을
"기본적인 사고의 전환과 업무절차에 대한 혁신적인 재구성"이라고 정의했다.

리엔지니어링에서 가장 먼저 고려돼야할 것은 "고객이 원하는 것을 제공
하기 위한 최선책은 무엇인가"이며 이런 추진목표에 입각해 불필요하게
여겨지는 부분은 완전히 제거돼야 한다는 점이다.

간단하게 상품을 주문받아 고객에게 전달하기까지의 과정을 생각해보자.

이 주문접수및 전달과정은 얼핏 보면 단순하게 여겨지겠지만 자세히 뜯어
보면 세부적인 절차의 연속이다.

이런 일련의 과정에서 각각의 단계를 담당하는 사람들은 한명도 빠짐없이
모두 중요하다.

문제는 고객이 상품전달에 얼마나 만족하는가에 대해 책임질 사람이 아무도
없다는 것이다.

리엔지니어링 기법에서는 먼저 최종 결과를 상정하고 이를 위해 어떤 작업
이 이뤄져야 하는지를 생각한다.

중간과정의 절차가 아닌 최종 결과에 초점을 맞춘 것이다.

한 은행의 계좌개설 실례를 통해 리엔지니어링 사례를 살펴보자.

실제로 모은행지점은 높은 이자율을 내세우는 후발은행에 고객을 자꾸
빼앗겨 고민에 싸였다.

은행지점 운영은 금리 마진 인건비 창구직원비율 생산성등을 변수로 무척
복잡하게 이뤄진다.

문제의 은행은 이들 변수가운데 핵심적인 몇가지 부문에 대한 리엔지니어링
을 단행했다.

이중 하나가 저축계정 개설과정인데 이 과정은 수많은 결재자의 검사작업이
반복돼 온 곳이다.

결국 이 은행은 이 검사과정을 단순화시켜 남은 인력을 고객정보 서비스
업무에 투입했다.

물론 검사과정 단순화엔 새로운 컴퓨터 검색기능을 도입함으로써 문제
발생의 소지를 없애는 보완조치가 뒤따랐다.

결과는 놀랄만한 것이었다.

계좌개설에 걸리는 시간이 획기적으로 빨라졌다.

과거에는 21분이 걸렸으나 리엔지니링 실시 이후에는 9분으로 단축된
것이다.

다른 업무절차에 대한 혁신결과도 파격적이었다.

은행지점의 인건비 지출은 기존의 8백70만달러에서 5백만달러 이하로
줄어들었다.

앤더슨컨설팅은 이같은 리엔지니어링에 성공할수 있는 바람직한 기업조직을
다음과 같이 정의하고 있다.

1번 정의는 조직의 구조가 각 업무절차를 제한하지 말아야 한다는 점이다.

업무가 차례대로 꿰어 맞추어지는 것이 아니라 필요한 일이 생기면 그 자리
에서 바로 해결한다는 것이다.

2번 정의는 각 업무절차마다 권한이 부여된 담당자가 명시돼 있어야 한다는
것이다.

하나의 절차에는 단 한명의 책임자만이 있다.

특히 리엔지니어링이 단행된 회사에서는 각 업무절차를 책임지는 사람은
과거 조직구조에서 부서장과 같은 위치에 있는 사람과 동등한 책임을 져야
한다.

3번 정의는 각 업무절차에서는 확인할수 있는 결과물을 내놓아야 한다는
점이다.

여기서 결과물은 다른 업무팀이나 고객이 활용할 수 있는 것을 의미한다.

4번 정의는 각 업무절차는 서로 긴밀한 유대관계를 형성해야 한다는
것이다.

5번 정의는 경쟁력 확보를 위해 시장지향적인 업무의 개발이 필요하다는
것이다.

6번 정의는 시장중심의 업무절차는 고객에 대한 상품및 서비스제공을
최대가치로 삼아 배열돼야 한다는 점이다.

7번 정의는 인사정책이나 예산운영등 기업 내적인 업무절차도 궁극적으로
비즈니스를 지원하는 차원에서 다른 요소와 유기적으로 연결돼야 한다는
것이다.

8번 정의는 업무절차들은 상호 독립적인 변수이면서도 서로 중복되는 상황
은 절대 피해야 한다는 점이다.

9번 정의는 업무절차는 발전적인 방향으로 계속해 재구성되는 것이 필요
하다는 점이다.

마지막인 10번 정의는 사후점검이나 통제가 남발되면 안된다는 것이다.

가장 필요하다고 느껴지는 업무에 집중돼야 한다.

(한국경제신문 1995년 12월 19일자).