[[[ 본사/미앤더슨사 공동기획 ]]]

베티 테이어 <밴더빌트대 경영학 석사>
<앤더슨컨설팅 제조부문 파트너>
<앤더슨컨설팅 제조경쟁력 연구책임자>

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세계적인 수준에 도달한 제조업체들은 <>경영의 국제화 <>제조.유통의
리얼타임화 <>고객욕구의 다양화 <>환경규제 압력등으로 어려움에 처해
있다.

이같은 어려움에도 불구하고 초일류 기업은 있게 마련이다.

그러나 적지않은 경영자들은 아직도 업무수행에 필요한 개념과 수단을
모르거나 실행할 능력이 없는 것이 사실이다.

미국의 사례를 보면 35만5,000여의 기업중 5% 미만의 기업만이 과거
10년간 긍정적인 평가를 받을 만한 발전을 보여왔다.
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세계시장을 석권키 위한 제품설계와 생산기술의 우위를 지속하기 위해
필요한 조치를 제대로 해온 기업은 소수에 불과하다는 통계다.

그렇다면 "세계적인 수준"이란 무엇을 의미하는가.

세계적인 수준의 기업과 그렇지 못한 보통기업의 차이점은 무엇인가.

또 세계적인 기업들이 보통기업들에 비해 차별적으로 지니고 있는 장점은
무엇인가.

질문에 대한 해답을 찾기 위해 앤더슨컨설팅과 카디프경영대학,
케임브리지대학교에서는 "린 엔터프라이즈"라는 프로젝트를 추진했다.

영국과 일본의 자동차공장 9개씩을 조사표본으로 삼아 자동차업계의
경쟁력에대한 연구를 실시한 것이었다.

이 연구는 지난 90년 세계적인 경영학자들이 자동차산업을 5년동안
연구한 끝에 발표한 "세계를 바꾼 기계"라는 책자에서 제시한 생산경쟁력
분석과 같은 맥락에서 이뤄졌다.

"세계를 바꾼 기계"라는 책은 일본 자동차업계에서 비롯된 "린 생산방식"
을 도입하고 있는 기업을 일류기업이라 지칭하고 이들 기업이 타기업에
비해 두배 가량 높은 성과를 거두었다고 밝혔다.

또 "린 엔터프라이즈"프로젝트에서는 자동차 부품업계에서도 일류기업과
보통 업체들 사이에 비슷한 정도의 성과차이가 있는 것으로 분석됐다.

프로젝트팀은 자동차 생산업체와 부품공급업체에서 왜 이같은 공통현상이
일어났는지에 대해 의문을 품게 됐다.

프로젝트팀은 우선 세계적인 자동차부품업체를 선정하기 위해 성과지표와
회사관리 유형을 규정했다.

성과는 생산성과 품질에 의해 평가됐다.

또 회사의 관리는<>업무구조<>인사정책<>공장의 생산관행<>물류체계등의
다양한 요소에 의해 평가됐다.

이 프로젝트에서는 세계적 수준의 부품업체를 규정하는 기준으로 네가지를
제시했다.

첫째 기준은 작업공정에 대한 근로자들의 지식과 숙련도를 높여 경쟁력을
강화시키는 철저한 교육이었다.

둘째는 소비자와의 긴밀한 유대로 질좋은 상품을 신속하게 공급하는
동시에 물류비용을 절감하는 것이었다.

셋째는 근로자에 대한 공정하고 일관된 처우로 낮은 결근율과 근로자들의
자발적인 적극성을 유도하는 능력이었다.

넷째는 공급자와 소비자 사이에 신용과 협조관계를 구축함으로써 적정
재고를 유지하는 것이었다.

연구 대상이었던 영국과 일본의 18개 자동차공장 가운데 세계적 수준에
이르는 공장은 5개뿐이었다.

세계적 수준으로 판정된 이들 공장은 모두 일본공장들이었다.

영국의 몇몇 자동차공장들도 생산성이 높거나 또는 고품질의 제품을
생산했다.

하지만 이 두가지 기준에 모두 합격한 공장은 없었다.

"린 엔터프라이즈"프로젝트팀은 다음과 같은 네가지 결과를 얻을 수
있었다.

첫째는 공장업무의 수행방식을 보면 그 공장이 얼마나 안정적인지, 또는
얼마나 간결한 구조로 이루어져 있는지를 알 수 있다는 것이다.

보통 수준의 공장에서는 세계적인 수준에 도달한 공장과 비교해 볼 때
라인을 멈춘후 재가동에 들어갈 때까지 걸리는 시간이 세배가량 더 소요
된다.

반면 세계적 수준의 공장에서는 작업도중에 문제가 발생하면 즉시
재작업에 들어갈 수 있다.

이같은 시간차이는 보통 공장에서는 일류공장과 달리 공정이 모두 끝난
후에야 가동이 가능하기 때문에 나타나는 것으로 분석됐다.

둘째는 세계적 수준의 공장에서는 작업현장에서 의사결정을 할 때 팀리더
가 주도적인 역할을 한다는 것이다.

이들 팀리더는 대부분 공장에 관한한 다양한 경험과 안목을 가지고 있다.

이 안목은 여러 부서를 두루 경험하면서 얻어진 것이다.

또 문제해결에 대한 근로자들의 참여도가 높고 근로자간의 교류도 활발
했다.

이 과정에서 여러 제안이 나오게 되며 유효한 제안이 채택돼 실제 공정에
반영되는 비율도 높다.

그러나 제안에 대한 보상은 별로 크지 않다.

제안제도란 애초부터 지속적인 제안으로 끊임없는 개선과 근로자의
주인의식을 유도하는데 취지가 있다.

큰 보상으로 단기간에 효과를 보겠다는게 아니기 때문이다.

가장 훌륭한 제안을 낸 사원에게 자동차 한대를 상품으로주는 영국기업과
대조적으로 일본 기업들은 대부분 10달러가 채 안되는 상금을 주고 있다.

셋째는 세계적인 수준의 공장에서는 임금이나 성과급, 업무평가 등의
규정이 최고경영진에서 현장 근로자에 이르기까지 일률적으로 적용되고
있다는 점이다.

근로자 교육에 대해서는 일본공장과 영국공장간에 큰 차이가 없었다.

영국도 최근 들어 교육에 대한 중요성을 인식하기 시작했다.

넷째는 세계적 수준의 공장에서는 부품업체와 완성차공장및 소비자간에
물량공급이 수시로 이루어지기 때문에 재고가 적게 쌓인다는 것이다.

이는 치밀한 계획으로 주문량과 실제 인수물량간의 차이를 줄이기 때문
이기도 하다.

뿐만 아니라 구입부품의 불량률도 다른 생산공장의 50분의1밖에 안된다.

부품의 질이 좋다는 것은 최종완성품의 질이 우수하다는 것을 의미한다.

프로젝트팀은 이런 연구 결과를 종합해 경영지침을 만들 수 있다.

그 경영지침은 다음과 같다.

<>세계적 수준의 기업과 업무성과를 체계적으로 비교해 보고 변화를
유도하는 모범규약을 만든다.

<>보다 높고 명확한 목표를 세우고 이를 위한 장단기전략을 수립한다.

<>업무 인력 기술 사업전략등을 종합해 집약된 경영비전을 세우고 조직
계층간의 격차를 줄인다.

<>기능위주의 방식에서 벗어나 제품과 소비자를 지향하는 차원에서 업
기술 조직부문등에 전반적인 조정을 한다.

<>회사의 비전과 전략에 대해 회사직원을 포함해 소비자와 부품공급
업자들까지도 비전을 공유할수 있도록 만든다.

<>모든 직급의 근로자들이 팀을 이루어 함께 일하며 지식과 기술을
쌓아갈 수 있도록 한다.

<>우수한 팀의 사례를 본보기로 삼아 팀과 조직원이 벤치마킹할 수
있도록 한다.

<>선진국의 소비자 생산자 공급업자와 함께 지속적으로 접촉하며 서로
배울 수 있는 기회를 마련한다.

<>시장변화에 맞춰 그때 그때 전략을 수정한다.

최고의 경영이란 확고부동한 것이 아니라 계속 변화하는 것이다.

경영개선이란 "끝나지 않은 여행"이라는 인식을 갖는게 중요하다.

여기서 경영지침의 마지막 항목인 "끝나지 않은 여행"이란 말에 주목할
필요가 있다.

세계적인 수준의 기업이 되기 위한 관건은 앞으로 25년동안 치열한
경쟁환경속에서 기업이 타업체와 경쟁하고 이를 통해 발전할 준비가
돼있는가에 달려있다.

어떤 방식으로 자기 기업이 타업체들과 경쟁할 것인가에 대한 진지한
검토가 있어야 한다.

"날아가는 공"과 같이 부단히 변화하는 일류기업의 성과에 대해 눈을
떼어서는 안된다.

다시 말해 일류기업으로 판정된 기업들의 효율적인 생산방식과 근로자
교육방법등을 자사에 맞게 소화시키는 것이 중요하다.

어쨌든 중요한 것은 일류기업이 되는 것이다.

그렇지 못하면 앞으로 25년 이내에 사라질 것이다.

아니면 다른 기업에 합병되거나 종속될 수 밖에 없다.

(한국경제신문 1995년 11월 7일자).