한국경제신문사와 한국노동교육원이 공동주최하는 부산.경남지역 노사
지도자 연찬회가 10일 오후 부산한국콘도에서 진념노동부장관과 최성오 부산
지방 노동청장을 비롯 62개 지역내 기업대표들이 참석한 가운데 시작됐다.
인천 서울지역에 이어 세번째로 열린 부산노사지도자 연찬회는 이날 최고
경영자과정을 시작으로 11일부터 17일까지 핵심지도자 과정, 13일부터 19일
까지 현장지도자과정이 이어진다.
11일 핵심지도자과정의 이원덕 한국노동연구원 선임연구위원 특강내용을
소개한다.
**********************************************************************
[[ 노사지도자 협력과 역할 ]]
우리는 이에 갈등과 투쟁으로 얼룩진 대립적 노사관계를 지양하고 신뢰와
화합에 기초한 협력적 노사관계의 안정을 기하는 소극적 노사관계 수준을
벗어나 근로자의 참여와 창의. 일에 대한 열정 그리고 노사간 협력에서
기업발전과 근로자의 삶의 질 향상의 원동력을 찾는 적극적 노사관계로
발전해 나가야 한다.
기업내 노사관계가 협력적으로 발전하기 위해서는 최고 경영자의 변화에
대한 확고한 의지와 새로운 비전제시와 함께 이를 실현하기 위한 제도.
프로그램.기법을 개발하여 정착시켜야 한다.
이것은 기업내 노사핵심지도자(부서장급의 중간관리층과 노조간부)의
역할이며 이들의 역할과 책임은 대단히 크다.
노사핵심지도자의 이러한 역할과 노력없이는 협력적 노사관계는 제도적
으로 정착되기 어렵다.
노사 사이에는 이해관계의 상층과 일치라는 두 측면이 있으며 대립과
협력의 두가지 상반된 관계가 공존한다.
산업화의 진전에 따라 이해의 공통분모가 확대되었다.
오늘날 노사간 공통이익이 더욱 커지면서 노사협력이 기업생존.발전의
핵심적 요인이 되고있다.
첫째 국제화.개방화.세계화이 급속한 진전과 함께 기업은 무한경쟁에
직면하고 있다.
기업별 노동조합과 내부노동시장하에서 근로자와 노동조합의 이익은
기업이 직면하고 있는 것과 꼭같은 도전에 직면에 있다.
둘째 경쟁의 첨예화와 함께 시장의 주도권이 수요자.고객에게로 넘어가
고객만족없이 기업의 생존이 불가능하게 되었다.
고객만족은 제품의 품질과 가격에 의해 결졍된다.
오늘날 제품의 품질과 생산성은 기계.장비보다 그 기업근로자의 인적
자원으로서의 질과 이들이 얼마나 열심히 열정을 갖고 일에 임하느냐에
달려있다.
결국 근로자(종업원)만족=높은 품질및 생산성=고객만족=기업성장의
등식이 성립되어 노사의 이익은 일치하게 되었다.
따라서 노사협력이 가져다주는 이익이 대단히 크다.
그렇다면 협력적.적극적 노사관계는 어떻게 제도적으로 정착시킬 것인가.
우리는 경쟁선진국의 기업,특히 미국기업의 80년대 후반이후 사활을 건
기업혁신(리엔지니어링)에서 많은 시사를 얻을수 있다.
첫째 종업원 만족과 종업원의 참여.창의의 극대화를 위해 기업조직을
바꾸고 잇다.
새로운 기업조직은 과거 관료적.게층적 조직과 달리 직급.직위가 줄어든
수평조직(Flat)조직, 불필요한 군살이 없는 린(Lean)조직, 환경변화에
신축적으로 적응할수 있는 유연(Flexible)조직, 모든 구성원의 참여와 창의
그리고 학습을 중시하는 혁신(lnnovative)조직을 지향한다.
새로운 기업조직에서 가장 특징직인 것은 자율팀(Self-Directed Teams:
SUT)이 기본작업단위라는 점이다.
자율팀은 팀외부의 지시가 적으며 개인근로자의 직무가 다양하고 도전적
이다.
모든 정보는 공유된다.
그리고 자율팀 근로자의 근로의요과 헌신도는 매우 높으며 업무성과도
매우 높다.
자율팀 생산은 전통적 작업조직에서 감독자가 수행했던 작업조정, 문제
해결, 의사결정, 성과측정, 목표설정, 결과의 프드백등을 팀이 자율적으로
하며 책임도 팀이 지게된다.
둘재 고능율기업은 기업의 성장.발전의 원동력을 종업원의 참여.협력.
창의에서 찾기 때뮨애 종업원을 기업의 가장 소중한 자신으로 생각한다.
인적 자원 관리전략을 기업의 핵심전략으로 사모 인적 자원 담당부서를
핵심부서로서 역할하도록 한다.
이러한 인적 자원의 중요성 때문에 교육훈련과 학습에 대한 투자를
아끼지 않는다.
많은 기업에서 종업원 총임금의 5%정도를 교육과 훈련에 지출한다.
마지막으로 노사관계의 중심축이 단체교섭수준에서 전략적 수준.작업현장
수준으로 이동하고 있다.
단체교섭 중심의 노사관게는 분배위주이므로 노사대립관계를 가져오기
쉽다.
인적 자원을 중시하고 근로자의 참여와 창의를 기업발전의 원동력으로
삼는 고능률생산체제에서는 작업현장 조직및 근로자의 역할변화와 전략적
차원에서의 노사협력을 최우선 과제로 하고있다.
전략적및 작업현장수준의 노사관계는 분배문제 보다 생산의 문제를
다룬다.
따라서 노사협력을 통해 쌍방이익을 동시에 키워갈수 있다.
우리기업의 노사핵심지도자는 이러한 경쟁선진국 기업의 경험을 참고하여
우리에게 맞는 노사협력제도를 개발해야 한다.
이러한 과정에서 어떤 분야의 최고를 찾아내 자사와의 차이를 발견하고
단계적으로 최고수준으로 발전해가는 벤치마킹 방법은 매우 효과적이다.
경쟁선진국은 발전의 상호상승작용을 위해 전사회적 벤치마킹 네트워크를
만들어 가고있다.
(한국경제신문 1995년 10월 11일자).
지도자 연찬회가 10일 오후 부산한국콘도에서 진념노동부장관과 최성오 부산
지방 노동청장을 비롯 62개 지역내 기업대표들이 참석한 가운데 시작됐다.
인천 서울지역에 이어 세번째로 열린 부산노사지도자 연찬회는 이날 최고
경영자과정을 시작으로 11일부터 17일까지 핵심지도자 과정, 13일부터 19일
까지 현장지도자과정이 이어진다.
11일 핵심지도자과정의 이원덕 한국노동연구원 선임연구위원 특강내용을
소개한다.
**********************************************************************
[[ 노사지도자 협력과 역할 ]]
우리는 이에 갈등과 투쟁으로 얼룩진 대립적 노사관계를 지양하고 신뢰와
화합에 기초한 협력적 노사관계의 안정을 기하는 소극적 노사관계 수준을
벗어나 근로자의 참여와 창의. 일에 대한 열정 그리고 노사간 협력에서
기업발전과 근로자의 삶의 질 향상의 원동력을 찾는 적극적 노사관계로
발전해 나가야 한다.
기업내 노사관계가 협력적으로 발전하기 위해서는 최고 경영자의 변화에
대한 확고한 의지와 새로운 비전제시와 함께 이를 실현하기 위한 제도.
프로그램.기법을 개발하여 정착시켜야 한다.
이것은 기업내 노사핵심지도자(부서장급의 중간관리층과 노조간부)의
역할이며 이들의 역할과 책임은 대단히 크다.
노사핵심지도자의 이러한 역할과 노력없이는 협력적 노사관계는 제도적
으로 정착되기 어렵다.
노사 사이에는 이해관계의 상층과 일치라는 두 측면이 있으며 대립과
협력의 두가지 상반된 관계가 공존한다.
산업화의 진전에 따라 이해의 공통분모가 확대되었다.
오늘날 노사간 공통이익이 더욱 커지면서 노사협력이 기업생존.발전의
핵심적 요인이 되고있다.
첫째 국제화.개방화.세계화이 급속한 진전과 함께 기업은 무한경쟁에
직면하고 있다.
기업별 노동조합과 내부노동시장하에서 근로자와 노동조합의 이익은
기업이 직면하고 있는 것과 꼭같은 도전에 직면에 있다.
둘째 경쟁의 첨예화와 함께 시장의 주도권이 수요자.고객에게로 넘어가
고객만족없이 기업의 생존이 불가능하게 되었다.
고객만족은 제품의 품질과 가격에 의해 결졍된다.
오늘날 제품의 품질과 생산성은 기계.장비보다 그 기업근로자의 인적
자원으로서의 질과 이들이 얼마나 열심히 열정을 갖고 일에 임하느냐에
달려있다.
결국 근로자(종업원)만족=높은 품질및 생산성=고객만족=기업성장의
등식이 성립되어 노사의 이익은 일치하게 되었다.
따라서 노사협력이 가져다주는 이익이 대단히 크다.
그렇다면 협력적.적극적 노사관계는 어떻게 제도적으로 정착시킬 것인가.
우리는 경쟁선진국의 기업,특히 미국기업의 80년대 후반이후 사활을 건
기업혁신(리엔지니어링)에서 많은 시사를 얻을수 있다.
첫째 종업원 만족과 종업원의 참여.창의의 극대화를 위해 기업조직을
바꾸고 잇다.
새로운 기업조직은 과거 관료적.게층적 조직과 달리 직급.직위가 줄어든
수평조직(Flat)조직, 불필요한 군살이 없는 린(Lean)조직, 환경변화에
신축적으로 적응할수 있는 유연(Flexible)조직, 모든 구성원의 참여와 창의
그리고 학습을 중시하는 혁신(lnnovative)조직을 지향한다.
새로운 기업조직에서 가장 특징직인 것은 자율팀(Self-Directed Teams:
SUT)이 기본작업단위라는 점이다.
자율팀은 팀외부의 지시가 적으며 개인근로자의 직무가 다양하고 도전적
이다.
모든 정보는 공유된다.
그리고 자율팀 근로자의 근로의요과 헌신도는 매우 높으며 업무성과도
매우 높다.
자율팀 생산은 전통적 작업조직에서 감독자가 수행했던 작업조정, 문제
해결, 의사결정, 성과측정, 목표설정, 결과의 프드백등을 팀이 자율적으로
하며 책임도 팀이 지게된다.
둘재 고능율기업은 기업의 성장.발전의 원동력을 종업원의 참여.협력.
창의에서 찾기 때뮨애 종업원을 기업의 가장 소중한 자신으로 생각한다.
인적 자원 관리전략을 기업의 핵심전략으로 사모 인적 자원 담당부서를
핵심부서로서 역할하도록 한다.
이러한 인적 자원의 중요성 때문에 교육훈련과 학습에 대한 투자를
아끼지 않는다.
많은 기업에서 종업원 총임금의 5%정도를 교육과 훈련에 지출한다.
마지막으로 노사관계의 중심축이 단체교섭수준에서 전략적 수준.작업현장
수준으로 이동하고 있다.
단체교섭 중심의 노사관게는 분배위주이므로 노사대립관계를 가져오기
쉽다.
인적 자원을 중시하고 근로자의 참여와 창의를 기업발전의 원동력으로
삼는 고능률생산체제에서는 작업현장 조직및 근로자의 역할변화와 전략적
차원에서의 노사협력을 최우선 과제로 하고있다.
전략적및 작업현장수준의 노사관계는 분배문제 보다 생산의 문제를
다룬다.
따라서 노사협력을 통해 쌍방이익을 동시에 키워갈수 있다.
우리기업의 노사핵심지도자는 이러한 경쟁선진국 기업의 경험을 참고하여
우리에게 맞는 노사협력제도를 개발해야 한다.
이러한 과정에서 어떤 분야의 최고를 찾아내 자사와의 차이를 발견하고
단계적으로 최고수준으로 발전해가는 벤치마킹 방법은 매우 효과적이다.
경쟁선진국은 발전의 상호상승작용을 위해 전사회적 벤치마킹 네트워크를
만들어 가고있다.
(한국경제신문 1995년 10월 11일자).
