미국의 모토롤라는 폐쇄적인 일본시장에 가장 성공적으로 진출한 기업으로
평가되고 있다.

그러나 이 회사의 성공뒤엔 일본 도시바가 있다.

도시바의 일관된 제휴전략이 대일진출성공비결이었다.

두회사는 CMOS(금속산화막 반도체)합작생산을 통해 각각 일본 시장진출
(모토롤라)과 마이크로프로세서 기술확보(도시바)를 겨냥했다.

여기서 흥미로운 것은 제휴의 내용.모토롤라는 자사의 일본내 시장점유율에
비례해 도시바가 마이크로프로세서 노하우에 단계적으로 접근하도록
규정했다.

이같이 "빡빡한" 조건을 내건데는 이유가 있었다.

모토롤라는 과거 대일공략을 위해 일본 알프스전기와 제휴한 적이 있지만
불분명한 권한이양과 미숙한 생산관리로 실패하고 말았던 것. 80년 초엔
히타치와 마이크로프로세서에 대한 기술공여계약을 체결했다가 특허침해
공방으로 맞고소 사태를 빚기도 했다.

모토롤라는 이같은 전철을 밟지 않기 위해 제휴내용을 구체화하고
기술이전에 대해서도 엄격한 규정을 삽입했다.

대신 합의된 제휴내용에 대해서는 철저한 이행을 약속했다.

위험은 최소화하되 최대한의 성과를 내는 "로 리스크 하이 리턴
( low risk high return )"원칙에 충실한 제휴전략이었다.

도시바 역시 이 원칙에 충실했음은 물론이다.

이후 양사간 제휴의 폭은 지속적으로 확대돼 4메가D램의 합작 생산(89년)에
이어 도요타 신형차의 엔진용 마이크로프로세서를 공동개발(90년)하는
데까지 이르렀다.

전략적 제휴가 성공하려면 이처럼 "명확한 전략목표와 신뢰"가 기본이다.

성과를 공유하겠다는 자세 또한 필요하다.

그래야 시너지 효과가 창출된다.

"기브 앤 테이크"를 통해 "윈 윈"을 달성하는 것이다.

모토롤라와 도시바의 경우도 기술과 시장의 "교환"을 넘어 공장증설에
따른 자금과 인력투자의 리스크를 줄이는 "부대효과"를 얻었다.

"제휴가 고도화 될수록 시너지 효과는 높아진다"(LG전자 허경수제휴팀장)는
분석이다.

일반적으로 전략적 제휴는 <>기술획득 <>시장확보 <>리스크 분산
<>규모의 경제 실현 <>공존 공영의 순으로 고도화된다.

이런점에서 보면 미IBM과 도시바간의 64메가D램 합작공장건설이나
LG전자의 미제니스인수는 상당히 고도화된 전략적 제휴인 셈이다.

그러나 제휴가 경영전략인 만큼 실패도 있게 마련이다.

국내만 봐도 대우-GM(92년)이나 삼성-IBM(93년)간의 합작은 결렬로
끝났다.

실패한 제휴사례다.

최근 미법원으로부터 무려 6천5백만달러의 배상판결을 받은 쌍용도
어설픈 제휴로 엉뚱한 피해를 입은 경우다.

실패를 줄이기 위해선 여러가지를 고려해야 한다.

능률협회컨설팅 송명선 부장은 "성공적인 제휴를 위해선 제휴관계를
책임지고 수행해나갈 강력한 리더와 제휴 상대방의 수준과 원하는 부분을
정확히 파악하는 분석력이 있어야 한다"고 지적한다.

미매킨지사는 최근 미.일.유럽에서 각각 상위 50개 기업(시장가치 기준)을
선정해 제휴와 M&A의 성공률을 비교했다.

조사 결과에 따르면 M&A는 57%의 성공률을 보였으며 제휴의 경우 쌍방의
성공률이 51%,일방의 성공률은 16%에 그친 것으로 나타났다.

그러나 맥킨지는 이같은 평면적인 비교보다 "성공"에 대한 개념이 기업에
따라 다르다는 점에 주목했다.

매킨지가 제시한 성공의 기준은 <>재무상의 자본비용 만회 여부 <>현안의
전략목표 달성 여부등 두가지였다.

매킨지는 이를 토대로 미국기업과 일본.유럽기업간 경영문화상의 차이점을
발견했다.

미국기업은 성공의 요건으로 재무적 기준을 잣대로 사용하는 경향이 짙은
반면 일본과 유럽기업은 장기적이고 비재무적인 기준을 중요시했다는 것이다.

제휴전략을 구사할때는 상대방 기업의 문화적 차이도 고려해야한다는
시사인 셈이다.

< 이의철기자 >

*** ''화이트 나이트'' LG전자 ***


LG전자와 미국의 자존심 제니스.LG전자는 과거 제니스의 경영권이 공중
분해되는 것을 막아준 경험이 있다.

얘기는 지난 90년10월로 거슬러 올라간다.

당시는 미국증권가에서 타기업의 주식을 인수해 프리미엄을 받고 다시
팔아넘기는 "적대적 M&A"가 성행하던 시절. 나이코라는 회사가 제니스
주식의 지분 8.2%를 인수했다.

나이코는 에어콘 제조업체인 페더스의 모회사로 제니스 지분인수는
지배권획득을 통한 기업사냥이 목적이었다.

이때 등장한 기업이 금성사(현 LG전자).당시 금성사는 제니스에 일부
가전품을 OEM(주문자상표부착생산)납품하고 있었다.

금성사는 제니스 경영진의 "SOS"를 받아들여 91년2월 제니스 지분 5%를
1,500만달러에 인수하는 소액 지분투자를 단행했다.

적대적 M&A에 대항하는 백기사( white night )역할을 수행한 것. 결국
나이코의 제니스 인수 시도는 91년4월 제니스 주주총회에서 기각됐다.

이후 금성사는 제니스에 투자한 자원을 보호한다는 차원에서 협력관계를
강화했다.

지난달의 전격적인 제니스인수는 사실상 이같은 양사간 협력관계의
연장선이다.

전략적 제휴의 가장 고도화된 수단으로 기업인수가 사용된 셈이다.

(한국경제신문 1995년 8월 10일자).