미네아폴리스와 디트로이트가 주요 거점인 미국의 노스웨스트항공은
항공사중에서도 기업혁신에 성공한 케이스로 분류된다.

노스웨스트는 지난 93년에만 해도 1억1,530만달러의 적자를 기록하는등
90년이래 4년동안의 누적적자액이 18억달러를 넘었다.

당시 노스웨스트를 두고 "파산은 시간문제"라는 말이 나돌 정도였다.

그러나 94년부터는 사정이 바뀌었다.

93년에 2억7,240만달러에 불과하던 영업이익이 지난해에는 불과 1년
사이에 8억3,040만달러로 가파른 상승곡선을 그리면서 사상 최대규모인
연간 2억9,550만달러의 순익을 기록했다.

뿐만 아니라 이같은 흑자기조는 올 1.4분기 들어서도 계속 유지되면서
영업이익 1억3,510만달러에 260만달러의 순익을 거뒀다.

이처럼 5분기 연속흑자란 기적을 일궈내면서 안정적인 경영을 이룩하게
된 배경에는 존 대스버그회장의 이름을 딴 "대스버그 전략"이란
기업혁신운동이있었다.

이 전략은 회사의 자원을 이익이 나는 전략분야에 집중함으로써
소비자의 만족과 이익은 증대시키고 비용은 줄인다는 것이 기본 개념.

지난 90년 회장자리에 오른 대스버그와 경영진들은 항공업계가 날로
경쟁이 치열해지자 미네아폴리스와 디트로이트같은 흑자를 올려주는
지역에 노선을 집중하는 한편 수익성이 없는 노선과 도시에 대한 운항
서비스를 줄이거나 중단시켰다.

노스웨스트는 또 KLM(네덜란드항공사)과의 공동운항서비스(코드
셰어링)를 점차 확대,운항지역을 넓혀갔다.

특히 태평양 노선을 강화해 일본의 관문이라 할수 있는 나리타공항의
운항횟수를 대폭 늘렸다.

일본의 시대는 끝났다는 일부 분석가들의 진단에도 불구하고 노스웨스트는
일본시장을 아시아에서 가장 수익성이 높은 시장으로 평가했다.

미국에서 나리타 대북 홍콩 방콕 마닐라 싱가포르등까지의 연결비행시간을
단축시키는 이른바 "후구 프로젝트"실시로 비행시간을 평균 7% 단축
시키기도 했다.

일본인이 좋아하는 복요리를 지칭하는 "후구"계획은 연결시간을 단축
함으로써 서비스는 향상되지만 비행이 지연되면 비행기 연결이 안되고
마는 위험을 내포하고 있기도 했다.

회사측은 또 지난 91년 완료된 비행계획,날씨 분석등을 한곳에 집중시켜
컴퓨터로 처리하는 시스템 운영센터(SOC)의 활용으로 불필요한 연료를
비행기에 싣지 않게 됨으로써 매년 9억엔을 절약하고 있다.

불필요한 인원을 줄이는 감량경영도 실시됐다.

노조로부터 임금절약에 관한 양보를 받아내 12%의 임금을 줄이는 대신
주식을 나눠주기도 했다.

특히 지난해말에는 한국의 아시아나항공과 아시아 미주지역운항에
코드셰어(항공편명 공동사용)협약을 맺는등 운항지역을 전 세계로
확대하고 있다.

노스웨스트는 미국에서 시간을 잘 지키는 항공사로 지난해까지
3년연속 1위를 차지하기도 했다.

대스버그 회장은 "항공사에 대한 신뢰성 측정기준은 바로 비행기가
정시에 출발하느냐에 달려 있다"며 고객에게 믿음을 주는 경영을 계속
펼쳐갈 뜻임을 거듭 밝혔다.

(한국경제신문 1995년 5월 21일자).