"경영혁신도 최고경영자가 맘먹기나름"

은행사람들은 이런 얘기를 자주 한다.

최고경영자인 은행장의 소신에 따라 경영혁신의 정도도 차이가 난다는
것이다.

실제가 그렇다.

은행들에게 94년은 "경영혁신의 해"로 기록될만하다.

모든 은행들이 앞다투어 "리엔지니어링" "리스트럭처링" "벤치마킹"을
들고 나왔다.

그중에서도 후발은행과 지방은행들의 리엔지니어링작업이 돋보였다.

신한은행을 비롯 한미 보람은행등 후발은행이 그랬다.

지방은행에선 광주은행과 대구은행등이 시중은행들을 리드했다.

이들 은행의 공통점은 은행장들이 리엔지니어링에 강한 집념을 가졌다는
것.

이들에 의해 구호뿐이던 경영혁신도 이제는 "현재진행형"이 됐다는게
금융계의 평가다.

그 결과 상품통폐합 전표통일 다기능IC카드개발 원스톱서비스체제구축등
고객들이 피부로 느낄수 있는 제도개선이 줄을 이었다.

신한은행의 경우 지난4월 은행중 처음으로 구성한 "BR팀"이 두드러진다.

BR은 Business Reengineering의 약자.

지금까지의 업무처리패턴을 전면 무시하고 "제로베이스"에서 가장 효과적인
업무흐름을 다시 만드는게 BR팀의 임무다.

BR팀은 바로 나응찬행장의 구상에 따라 구성됐다고 한다.

지금까지 수신BR팀 여신BR팀 외환BR팀등 3개가 구성돼 활동하고 있다.

이들 BR팀의 작업에 따라 신한은행은 최근 50여종에 이르는 각종 대출규정
을 단 두장으로 통합하는 성과를 이뤄냈다.

대구은행은 한국능률협회로부터 "94년 경영혁신대상"을 수상한 만큼이나
리엔지니어링 성과가 돋보인다.

홍희흠행장의 진두지휘로 핵심과제 7가지를 선정, 임원들이 팀장이 돼
"프로세스혁신"을 추진해 왔다.

그 결과 은행중 처음으로 창구의 전표를 없앤 "무전표제"를 시행했다.

현금카드를 신청즉시 발급해주는 제도도 개발, 특허등록까지 마쳤다.

한미은행도 올해 경영혁신이 두드러진 은행이다.

능률협회로부터 금융부문 경영혁신최우수기업으로 선정된 것은 물론
홍세표행장은 개인자격으로 최우수경영자상을 받았다.

외환은행에서 국제금융을 전공한 홍행장의 아이디어가 특히 돋보인 것이
바로 최근 선보인 "한미ACE외환서비스"와 "외화송금특송서비스".

세계 84개국으로의 외화송금이 가능토록 하고 송금즉시 돈을 찾을수 있도록
하는 이 서비스는 외환업무의 질을 한단계 끌어올렸다는 평가를 받고 있다.

광주은행은 자타가 공인하는 전산부문 리엔지니어링의 선구자.

연초에 세계최초로 "다운사이징시스템"을 가동, 일본언론으로부터도 찬사를
이끌어냈다.

또 전남대학생들에게 학생증겸용 현금카드를 발급키로 했으며 전면팀제개편
과 전직원해외연수를 실시하는등 새로운 틀짜기에 성공했다.

광주은행이 이런 성과를 이끌어낸 요인은 뭐니뭐니해도 송병순행장.

"전산은 기술이 아니라 사상"이라는 소신을 가진 송행장이 없었더라면 이런
성과는 힘들었을 거라는게 광주은행직원들의 얘기다.

보람은행의 경우 세계적인 컨설팅회사인 미국매킨지사로부터 경영진단을
받은 점이 돋보인다.

처음엔 후발은행으로선 과도한 비용때문에 망설였으나 김동재행장이 결단을
내렸다고 한다.

6개월간의 경영진단을 마치고 지금은 8개의 시범점포를 선정, 현실업무에
적용중이다.

김행장은 특히 매킨지사의 권유로 미국선트라스트은행등을 직접 돌아보는
열의를 보였다.

이밖에 다른 은행들도 리엔지니어링작업에 매달렸던건 마찬가지다.

조흥 상업 제일 한일 서울신탁은행등 대형은행은 물론 산업 기업 국민
주택은행등도 예외가 아니었다.

은행들의 경영혁신바람은 내년엔 더욱 세차질 전망이다.

이종연조흥은행장은 "내년엔 ''전문인력이 가장 많은 은행'' ''가장 빠르고
친절한 은행'' ''컴맹없는 은행''을 만들겠다"고 말했다.

리엔지니어링작업을 더욱 가속화하겠다는 것이다.

문제는 겉으로 내세우는 구호가 아니라 실천이다.

아무리 그럴듯한 계획이나 구상이라도 실천까지 연결되는데는 적지않은
걸림돌이 있었던게 그동안의 경험이다.

따라서 경영혁신에 대한 은행장의 소신과 의지가 뒷받침되지 않으면
결국은 공염불로 끝나고 만다는게 금융계의 중론이다.

(한국경제신문 1994년 12월 30일자).