-최근 미국의 한 경영정보분석기관인 가트너그룹은 리엔지니어링을 도입한
기업들중 약 70%가 별 효과를 거두지 못했다는 조사결과를 발표한 것으로
보도됐었다. 그 이유는 무엇이라고 생각하는가.

"아무래도 그 보도내용이 잘못된 것 같다. 사실 리엔지니어링을 도입
하는 기업들중 약 30-40%는 어려움을 겪고있다.

특히 외부의 지원없이 스스로 리엔지니어링을 도입하려는 기업들이
그렇다.

리엔지니어링이 요구하는 근본적인 변화는 경영자들과 근로자들의
사고방식의 변화를 필요로 하는등 기업경영전반에 걸쳐 근본적인
변화를 요구하고 있다.

이같은 변신은 사실 굉장히 어려운 일이다. 그래서 어느정도 실패를
하는 기업이 있는 것으로 알고 있다. 그러나 그들로서는 리엔지니어링
의 도입외에 다른 선택의 여지가 없다.

요즘과 같은 무한경쟁의 시대에서 변하지 않고는 살아남을 수 없으므로
선택의 여지가 없는 것이다.

굳이 리엔지니어링이 아니더라도 어떤 형태로든 근본적으로 변하지
않는다면 안되다는 말이다"

-근본적인 변화의 방법이 리엔지니어링밖에는 없다고 보는가.

"또하나가 있는데 이것은 점진적인 변화다. 리엔지니어링은 변화를
어떻게 하면 빠른 시간안에 성취하는가에 대한 것이다.

두가지중 선택은 자유이지만 리엔지니어링외에는 빠른 변화를 가져올
수 없다고 믿고있다.

점진적인 개선이라는 것은 실패하기가 쉽다.

거대한 조직에서 점진적인 개선방법은 여기저기서 저항을 받게되고
때로는 저항하는 움직임이 있다는 사실조차도 모를 정도로 저항은
은밀히 진행된다.

이같은 방법으로는 절대로 아무것도 근본적으로 변화시키지는 못한다"

-시대와 상황에 따라 새로운 경영혁신운동이 잇달아 나오고 있다.
리엔지니어링 다음에 나올만한 것을 꼽는다면.

"변화를 완벽하게 성취하기위해 또다른 경영혁신개념이 실행되고 있다면
알아두는 것이 중요하다고 생각한다.

리엔지니어링만 도입하는 것으로는 충분하다고 보지 않는다.

몇몇기업들은 그들의 사업목표를 다시 생각해봐야 할 것이다.

예를 들어 지금 참여하고있는 시장이 적합한 것인가, 적절한 상품을
만들어내고 있는 것인가등이다.

특히 급격하게 변화하고 있는 산업분야에서는 반드시 그래야한다.

신문의 경우도 그렇고 정보산업분야의 기업은 물론 의료서비스분야
에서도 비즈니스의 목표가 근본적으로 변하고 있다.

여기에 필요한 새로운 목표전략개념이 나올 것이다.

이미 이같은 것들은 나오기 시작했고 CSC도 부가가치를 창출하는 새로운
사고방식(New Ways of Thinking How to Add Value)에 대한 새로운 책을
내놨다.

이런 전략과 관련한 경영기법에 대한 개념들이 많이 나올 것으로
본다.

또하나 말하고 싶은 것은 사람들의 행동을 어떻게 변화시킬 것인가에
대한 새로운 개념인데 이는 리엔지니어링과 함께 적용돼야 할 것으로
본다.

현 시점에서는 리엔지니어링을 실천하는데 최소한 10년이 걸릴 것으로
보고있다. 주변의 동료들은 심지어 25년까지 걸릴 것으로 말하고 있다.

따라서 현재 리엔지니어링의 다음 세대를 이어갈 경영개념을 말하는
것은 시기상조인 감이 든다"

-리엔지니어링을 도입하는데 기업내부의 가장 큰 걸림돌은 무엇이라고
생각하는가.

"우선 고위경영진들이 리엔지니어링을 도입하는데 동의해야 한다.
그들이 스스로 이것의 필요성을 느껴야만 비로서 리엔지니어링이 시작될
수가 있다.

두번째는 중간경영진이다.

리엔지니어링을 도입하게되면 이들의 일자리가 없어지거나 그들 스스로
근본적인 변화를 겪어야만 할수밖에 없다.

사실 모든 기업의 관리직숫자중 30-40%정도는 줄일 수 있다는게 나의
생각이다.

마지막으로 수많은 근로자들이 리엔지니어링에 적응하도록 교육하는
것이다.

예를 들어 한국의 삼성을 보자.수만명의 근로자들의 생각이 근본적으로
변화하게 하는 일이 쉽지는 않을 것이다"

-리엔지니어링은 사실 미국기업들의 경험에서 성립된 것으로 볼수있다.
문화적배경도 다르고 직업관도 다른 한국에서 이같은 개념이 그대로
적용될 수 있다고 보는가.

"미국기업들의 경험에서 개념이 도출된 것은 사실이다.

그러나 지금은 세계 곳곳에서 리엔지니어링이 행해지고있으며 마이클
해머와 내가 쓴 책은 14개국언어로 번역돼 팔리고 있다.

한국에는 그대로 적용될 수 있다고 본다.

몇몇 나라에서는 약간의 수정이 가해졌지만 한국의 경영인들은 미국
경영인들의 사고방식과 아주 흡사하기때문에 그렇다.

한국의 경영인들은 권위주의적이지 않은데다가 근본적인 변화를
받아들일 자세를 갖고있다.

물론 그들도 미국의 경영자들처럼 문제를 안고있다. 변화시켜야 할
것들이 엄청나게 많기 때문이다"

-리엔지니어링의 인기를 감안하면 돈도 많이 벌었을 것으로 생각되는데.

"개인적으로 책이나 강연을 통해 버는 돈은 없다. 모두 회사의 소득
이다. 그러나 마이클 해머는 다르다. 그는 강연을 좋아하고 아마 많은
돈을 벌었을 것이다.

(MIT대에서 토목공학을 전공하고 보스턴대에서 법학을 전공한 챔피는
당시에는 경쟁이 지금처럼 심하지 않아 리엔지니어링이라는 개념은
꿈도 꾸지 않았다면서 무한경쟁시대에 리엔지니어링은 기업들에게는
필수적인 것이라는 말로 끝을 맺었다.)

(한국경제신문 1994년 11월 16일자).